Dans un monde globalisé et de plus en plus interconnecté, les problèmes à résoudre deviennent de plus en plus complexes. Parmi ceux qui y sont confrontés, le dirigeant stratège est celui qui doit désormais faire face à l’incertain. Cette incertitude porte sur l’environnement mais aussi sur le résultat final. Par exemple, qui saurait affirmer aujourd’hui que le véhicule électrique s’imposera comme la solution de demain ? De quel outil dispose l’innovateur stratège pour décider quand le futur n’est pas connu ? Il est frappant de constater que les outils du stratège visent principalement la perspective d’un futur précis à atteindre alors qu’il lui faudrait disposer d’outils qui prennent en compte cette incertitude quant au résultat final. Je suis frappé par l’inadéquation des outils du décideur.

La plupart des outils du management envisagent d’abord le résultat final attendu pour ensuite organiser les moyens pour l’atteindre. L’innovation potentielle prenant place dans un futur, notre éducation nous a appris à prédire l’avenir.

Survient aussi un problème parfois évoqué, celui d’une rupture entre les générations : les cadres analytiques disponibles sont logiquement ceux de la génération précédente. Par exemple, bien que développé en 1979, le modèle des « cinq forces » de Porter est encore largement enseigné dans les écoles de management. Pourtant, Porter s’adressait à des entreprises confrontées à se maintenir et à s’adapter dans un marché existant, pas pour envisager un changement des règles du jeu rendu nécessaire par la rupture. Plus surprenant, une méthode récente et très à la mode comme « Lean start-up », ne dit rien de la complexité inhérente à cette transformation. En effet, une approche centrée sur le client n’est pas suffisante car c’est l’écosystème qu’il faut penser.

 

D’une manière générale, comment un cadre d’analyse, prévu pour se maintenir dans un marché ou se développer, peut-il fonctionner quand il s’agit de rupture ? Certains dirigeants partagent ce constat et affirment même rencontrer des difficultés pour disposer de compétences prêtes à opérer des changements, pourtant jugés nécessaires. Il devient urgent de développer de nouveaux parcours de formation pour satisfaire cette nouvelle demande.

 

Qu’est-ce qui distingue les anciennes méthodes des nouvelles, celles du stratège innovateur 2.0 ? Les oppositions sont nombreuses y compris la posture philosophique qu’elles poursuivent. Parmi ces différences, les anciennes :

  • prônent l’adaptation à un environnement, alors que les nouvelles analysent une possible transformation de cet environnement.
  • invitent à penser avant d’agir dans une logique planificatrice. Les nouvelles ne séparent pas la pensée de l’action, en privilégiant l’agilité et le discernement.
  • visent un « faire pour » en poursuivant un objectif précis et les nouvelles un « faire avec » en  partant des moyens disponibles vers un futur désirable.
  • s’inscrivent strictement dans le champ des sciences de gestion, alors que puiser dans l’interdisciplinaire permet d’intégrer des connaissances provenant de travaux en sociologie, sur la cognition ou les systèmes complexes.

Si nombreux sont ceux qui reconnaissent les limites des outils qui se sont largement diffusés, il serait regrettable de ne pas les remettre en cause, sous prétexte qu’ils sont devenus un langage commun. Comme l’affirme Michel Serres, cette époque est enthousiasmante. Encore faut-il ne pas vouloir résoudre les problèmes d’aujourd’hui avec les recettes du passé. De nouveaux cadres analytiques, qui prennent en compte la complexité pour mieux l’affronter, sont disponibles. Pendant combien de temps encore seront-ils ignorés des dirigeants ? Toute paresse en la matière est sans doute très mauvaise conseillère.

 


Dominique Vian est Professeur Associé à SKEMA Business School. Ses travaux portent sur l’entrepreneuriat et l’innovation, en particulier la cognition entrepreneuriale, c’est-à-dire la façon dont les entrepreneurs pensent. Il est l’auteur d’ « Isma 360, la boussole de l’entrepreneur innovateur », Editions de Boeck, 2013 et co-auteur avec Christophe Sempels de l’outil FOCAL qui permet d’envisager des solutions non intuitives pour résoudre un problème complexe : http://fr.slideshare.net/InnovateurT/algorithme-focal.

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