L’INSEAD, ou l’art de transformer ses différences en armes

En 1957, trois Français diplômés d’Harvard fondent une école de commerce dans une forêt à une heure de Paris. Soixante-huit ans plus tard, l’INSEAD est classée devant toutes les écoles françaises, y compris celles qui existaient depuis plus d’un siècle.

Fondée à Fontainebleau, l’école se situe en dehors de Paris, pourtant capitale économique, politique et culturelle de France, sans se rattacher non plus au cœur d’une autre grande métropole, comme Lyon ou Lille. Elle n’appartient pas non plus à une grande université avec son réseau, sa recherche, ses professeurs. Elle est aussi beaucoup plus récente que les mastodontes américains, et n’a pas bénéficié d’une dotation gigantesque comme Wharton ou Stanford.

Et pourtant l’INSEAD se retrouve aujourd’hui considérée comme la meilleure business school Européenne, systématiquement classée dans le top 5 mondial. Comment expliquer cette fascinante ascension ?

Chronologie de la création des écoles de commerce jusqu’à l’apparition de l’INSEAD

La concurrence sur le sol national entre 17 écoles de management était déjà féroce depuis plusieurs décennies. Oui, l’INSEAD est un cas fascinant, parce qu’elle est devenue une superpuissance mondiale malgré des handicaps apparents qui auraient dû la condamner à rester une bonne école européenne, si ce n’est une « française parmi d’autres ».

Un avantage compétitif en fait assez répandu en France ?

Ce succès s’explique parce que l’INSEAD n’a jamais essayé de copier le modèle américain avec des business school intégrés à des universités. Un des ses avantages compétitifs est justement l’absence d’institution mère, ce qui lui a donné une liberté stratégique totale. Au lieu d’être un département perdu dans une méga-institution, elle a pu organiser toute son identité autour d’un seul objectif, celui de créer l’école des dirigeants la plus agile du marché dans une optique de rapprochement entre différentes nationalités dans l’économie d’après-guerre. Elle n’a jamais eu besoin de négocier avec une structure tentaculaire, ce qui lui a permis d’aller très vite sur la pédagogie, le corps enseignant et les recrutements internationaux.

Ce modèle est en fait moins une stratégie directe de l’INSEAD qu’une conséquence du système dual français, avec d’un côté les universités et les Grandes écoles de l’autre. Alors pourquoi les écoles de management françaises ne bénéficient pas de cet avantage clé ? Et bien, précisément, si. Elles l’ont aussi, et cela se ressent dans le Financial Times 2025 avec 6 institutions françaises figurent dans le top 10 des meilleures business school européennes.

Cependant, l’INSEAD a une forme juridique différente de la majorité des écoles françaises ; bien qu’historiquement liée à la chambre de commerce et d’industrie de Paris, elle n’est pas une école consulaire mais une association déclarée. Le fait d’être une association indépendante et rattachée à une CCI n’est pas un détail juridique, c’est un avantage énorme quant à la gouvernance, dont a bénéficié l’ESSEC par le passé et dont bénéficie l’EDHEC encore aujourd’hui, au détriment d’aides d’État.

Analyse de sa stratégie globale et de sa stratégie concurrentielle

Non, la vraie question est plutôt de savoir comment l’INSEAD, arrivée après les écoles historiques françaises, se place au-dessus de la mêlée. La concurrence en France n’a en fait jamais été un frein, parce que l’INSEAD n’a pas cherché à faire jeu égal en MiM. Elle s’est placée sur le créneau du MBA, en se positionnant non comme une école française de plus qui recrute en CPGE, mais comme une école certes basée en France, mais qui recrute des cadres ayant déjà 4 à 5 années d’expériences professionnelles, et ce, toutes nationalités confondues.

Cette distinction change tout, car elle s’adressait directement au marché global des dirigeants, pas au marché français post-prépa étudiant où elle n’avait aucune chance de rivaliser avec les mastodontes historiques. Elle gagne donc ici la guerre en France avec une stratégie de focalisation / différenciation au sein d’une niche (Porter) couplée à un pur développement de marché (Ansoff). Tout le modèle anglo-saxon repose sur le MBA, là où l’Europe continentale est historiquement plus tournée vers le MiM.

Nouveau défi stratégique : après être devenu le plus ancien MBA européen, elle doit maintenant affronter les leaders mondiaux de ce service (les écoles américaines). Cela l’a poussée à innover, à attirer des professeurs de très haut niveau avec une culture de recherche moderne, et à créer un MBA concentré en un an qui brisait complètement la norme des USA sur deux ans. Ce format a séduit les cadres ambitieux qui ne voulaient pas quitter le marché du travail trop longtemps. C’est l’étape cruciale de la différenciation par l’innovation produit. Elle ne copie pas le service leader mais le réinvente pour mieux servir son segment cible. Cette innovation devient son avantage concurrentiel durable sur le marché mondial. Elle se différencie sur un attribut tangible et valorisant : le temps/ROI.

La localisation, folie ou génie ?

Le fait d’être hors de Paris, dans un premier temps, a accéléré sa mue en institution internationale. Fontainebleau est à une heure de Paris, mais toujours en Île-de-France, non loin des réalités économiques du pays. Elle a probablement anticipé que tout deviendrait compliqué dans la ville Lumière, entre la hausse des loyers et l’agrandissement des infrastructures pour des programmes futurs. HEC, l’X, Centrale, Telecom… ont par ailleurs quitté la capitale pour cette raison, en rejoignant le consortium scientifique du plateau de Saclay. L’ESSEC a rejoint Cergy, tandis que l’école des Ponts Paristech siège désormais à Marne-la-Vallée.

De plus, l’ADN et le mythe INSEAD sont construits sur Fontainebleau avec un campus forestier, propice à la concentration et à la création de liens forts. Le message qu’elle veut faire passer est clair, c’est un site retiré physiquement de tout cluster, quasi inaccessible tant dans sa géographie que dans sa sélectivité. C’est un lieu calme et distinct de l’agitation parisienne, symbolisant une élite globale déconnectée de la réalité de Lutèce et de ses viles intentions mercantiles. Qui plus est, c’est un nom qui évoque le château, la royauté, et l’histoire. C’est un atout distinctif énorme qui vaut largement le contrecoup de ne pas être au centre d’un écosystème d’affaires.

Une stratégie multi-campus

Au lieu d’essayer de gagner la guerre parisienne entre trois écoles déjà installées, l’INSEAD a construit une identité globale, multi-campus, multi-cultures. Ce positionnement international radical, unique à son échelle, l’a placée sur un terrain où aucune école française ne pouvait la suivre et où les américaines étaient moins agressives. Après la stratégie de l’expansion européenne de l’ESCP commencée en 1985, elle fut l’une des premières à l’imiter et à la populariser, ouvrant en l’an 2000 son campus non en Europe, mais en Asie : allant plus loin que l’ESCP l’a été sur le vieux continent, à Singapour. Elle est aussi présente à Abu Dhabi depuis 2010. Aujourd’hui, toutes les écoles qui disposent d’au moins un site à l’étranger, sont redevables aux actions de ces deux écoles.

Car avant l’ESCP, les écoles européennes étaient presque toutes centrées sur un seul site, avec un recrutement largement national, et une logique académique et administrative très locale. Aucune institution ne proposait de réelle présence internationale sur plusieurs continents à cette époque. C’est normal, la plupart étant des universités rattachées à un pays de provenance, ce qui est assez logique :  financées par des États et ancrées dans leurs villes de provenance, elles ont moins de marge pour s’internationaliser. Mais pour une business school agile et flexible, la faille dans le système est présente, et les régulations, bien moindres.

Les imitateurs du modèle INSEAD

L’INSEAD a donc transformé son modèle délibérément composé de plusieurs faiblesses apparentes en forces, en adoptant un modèle original et en faisant de l’international, de la diversité et de l’intensité académique, non pas des slogans ou d’autres « plans stratégiques pour 2030 », mais des réalités structurelles. Modèle par la suite copié par la London Business school, l’IMD Lausanne ou la CEIBS. L’élément central que tous ont imité est moins le contenu académique que la philosophie de l’école : internationalité radicale, intensité, réseau global et agilité stratégique.

C’est exactement ce qui a permis à l’INSEAD de dépasser des institutions historiques en Europe et d’imposer un standard mondial que beaucoup ont ensuite tenté de reproduire. D’autres comme IE Business school (l’Instituto de Empresa fondé en 1973) ont fait le chemin inverse en rejoignant une université mère (IE University en 2007) pour offrir des programmes undergraduate (licence) et élargir leur portefeuille académique sous une marque unifiée. Il en va de même pour l’EM Strasbourg, désormais IAE composante de l’université de Strasbourg.

Aujourd’hui, beaucoup d’écoles européennes ont pris l’INSEAD pour modèle : l’EDHEC propose un MBA en 10 mois, l’ESADE en Espagne, la SDA Bocconi ou encore l’Imperial College London offrent aussi ce format. Car l’INSEAD est devenu un manuel que beaucoup liront avec attention. Même des institutions quasi millénaires ont adopté le MBA en un an après avoir construit leurs propres écoles de management : la Judge Business School de Cambridge et l’Oxford Saïd Business School !

HEC Paris aurait-elle dû l’absorber pendant qu’il était encore temps ?

En théorie, oui, HEC aurait pu tenter de fusionner ou d’acquérir l’INSEAD dans les années soixante, quand elle était encore jeune, fragile et n’avait pas les meilleurs chercheurs du monde comme professeurs. En pratique, c’était presque impossible pour des raisons culturelles, stratégiques et institutionnelles. HEC avait une identité profondément nationale, fondée sur la reproduction des élites françaises, la logique du système des grandes écoles et l’ancrage avec la Chambre de commerce parisienne.

HEC n’avait donc ni l’habitude ni vraiment l’envie d’intégrer un projet qui sortait complètement de son modèle historique ; elle qui a finalement créé son MBA : ISA – Institut Supérieur des Affaires en 1969, 12 ans après l’ouverture de l’INSEAD. De plus, l’idée qu’une petite école indépendante à Fontainebleau devienne numéro 5 mondial dans tous les classements 60 ans plus tard ; voire pire, l’école numéro 1 française, paraissait presque absurde.

L’INSEAD, de son côté, n’aurait jamais accepté de rentrer dans une structure plus lourde et plus hiérarchisée. Toute sa stratégie reposait sur une liberté totale, une gouvernance indépendante et une ambition mondiale qui ne se serait jamais laissée enfermer dans le cadre administratif et politique d’une grande école française, même prestigieuse. Si l’INSEAD avait été ingurgitée dans une fusion administrative, elle serait devenue un cursus MBA, une simple formation au sein d’HEC, ce qui aurait tué la logique agile qui a justement fait son succès.

L’émergence des rankings, chance ou anticipation de l’INSEAD ?

Il faut aussi se rendre compte que dans les années où une alliance aurait été possible, personne en France n’avait anticipé la montée des business schools comme institutions mondiales. Les classements mélangeant les départements de management des universités (modèle anglo-saxon) d’un côté et les business school pure players de l’autre (modèle européen) étaient beaucoup moins répandus que maintenant. Les écoles se voyaient probablement encore comme des acteurs nationaux, à des années-lumière de penser pouvoir rivaliser avec des institutions comme Duke, le MIT ou Stanford, alors qu’elles les devancent sectoriellement parfois aujourd’hui.

HEC ou même l’ESSEC ou l’ESCP, n’avaient donc aucun intérêt stratégique perçu à absorber ce qui ressemblait à une expérimentation plutôt qu’à une menace. Enfin, l’INSEAD s’est renforcée trop vite. Dès qu’elle a commencé à attirer des professeurs étrangers de haut niveau, à devenir la référence des cadres internationaux, elle a échappé définitivement à toute possibilité d’intégration. Elle est passée d’un statut d’école française ambitieuse à celui d’institution mondiale autonome ; le tout, appuyé par l’émergence des rankings dans les années 2000 en MiM, MiF, MBA, EMBA… qui ont précisément favorisé des critères internationaux correspondants auxquels l’INSEAD avait mis l’accent.

Comment outrepasser les effets de réseaux ?

Dernier point, le manque de dotation comparable à Harvard Business School ou Stanford GSB a paradoxalement créé une culture managériale interne extrêmement efficiente. L’INSEAD a toujours dû fonctionner en mode entrepreneurial, en utilisant intelligemment ses ressources, en optimisant ses alliances, créant un fonds de dotation et en développant un réseau d’anciens qui s’est construit très vite et qui se serre les coudes (entraide proactive) précisément parce qu’il n’était pas garanti par la force d’une université historique. Sa valeur et sa force ont dû être activement construites et entretenues par chaque promotion, créant un sentiment de propriété et de responsabilité collective plus fort. La réussite des anciens devient une condition de survie et de réputation de l’école.

Ce phénomène de cohésion interne forgée par l’ambition et l’indépendance s’observe chez certaines institutions comme la Nova SBE (1978), GEM Alpine BS (1984), la CEIBS (1994), l’Indian School of Business (2001) ou l’ESMT Berlin (2002) qui ont moins de 50 ans et qui se montrent malgré tout dominantes dans les classements mondiaux (toutes top 30 minimum dans le FT). Elles ont évolué dans un secteur ultra compétitif, sans le poids d’une entité mère, et où les acteurs concurrents étaient déjà bien établis. Elles ont dû, comme l’INSEAD en son temps, construire leur réputation par l’innovation et la force de leur réseau sans droit à l’erreur.

Conclusion : L’INSEAD sur le toit du monde

En un mot, l’INSEAD a révolutionné le MBA, et fut l’une des premières à s’aligner sur le modèle multi-campus initié par l’ESCP et l’a largement popularisé. En cassant la norme des deux ans, elle a capté une population que Chicago Booth ou la Kellogg de Northwestern laissaient de côté : les cadres ambitieux qui ne voulaient pas perdre un an supplémentaire dans leur carrière. Elle a donc fait ce que font les meilleures entreprises : trouver un segment mal servi et bâtir un produit supérieur pour ce segment. Les autres l’ont ensuite copiée parce que le marché a validé le modèle.

Une fois devenue une marque mondiale, elle a ensuite pu créer un Master in Management tardivement en 2020 pour venir concurrencer les écoles depuis une position de force, ce qui est l’inverse du parcours classique en France. Elle a aussi fait le choix, en 2025, d’ouvrir un Master in Finance pré-expérience. Ayant acquis une légitimité suffisante pour désormais concurrencer HEC, l’ESSEC et l’ESCP sur leurs propres terrains, on connaît la suite de l’Histoire. 3ème mondial dans le FT 2025 en MiM, tout semble réussir à l’institution, mais pour combien de temps encore ? La dernière chose qui lui resterait à faire en France serait peut-être un jour, d’intégrer les concours post-prépa…