Le PESTEL est une technique d’analyse stratégique utilisée afin d’évaluer les impacts de facteurs macro-environnementaux sur une entreprise. L’objectif est de réaliser un tableau global de la situation du pays dans lequel l’entreprise est implantée ou souhaite s’implanter, afin d’aider à la prise de décision stratégique (lancement d’une nouvelle marque, investissement dans une filiale, etc.)

 

Qu’est-ce que le macro-environnement ?

Le macro-environnement est tout ce qui entoure l’entreprise. C’est l’ensemble des facteurs externes à l’organisation étudiée, c’est-à-dire les facteurs que l’entreprise ne peut pas contrôler, et qui sont similaires pour toutes les entreprises d’un même secteur.

Il est donc nécessaire, pour une société, de se tenir au courant des évolutions de son environnement d’affaires, afin d’anticiper au maximum les changements. Au-delà de la simple utilisation du PESTEL, il est intéressant de mettre en place une veille et de mettre à jour régulièrement ses connaissances sur les catégories évoquées dans cet article.

 

Définition du PESTEL

Le PESTEL est un acronyme pour six secteurs clefs utiles lors de l’analyse des facteurs macro-environnementaux : Politique, Économique, Social, Technologique, Écologique, Légal.

Cette analyse existe aussi sous forme P-E-S-T, plus courte, mais moins fournie.

 

L’environnement politique

Cette catégorie regroupe toutes les décisions prises par le gouvernement du pays où l’entreprise s’installe. L’analyse doit se faire au niveau national, mais aussi international si le pays en question est intégré à une communauté de pays ou à d’autres organisations du même type (OTAN, PAC, UE, ALENA…).

Par exemple : stabilité gouvernementale, politique fiscale, commerce extérieur, politique européenne, etc.

 

L’environnement économique

On s’intéressera ici à la santé macro-économique du pays et aux tendances de fond. Cela jouera sur les relations avec les clients, mais aussi avec les fournisseurs.

Par exemple : croissance, taux d’intérêt, cycle économique, pouvoir d’achat, chômage, etc.

 

L’environnement social

Le sujet de cette catégorie est la population et ses caractéristiques, notamment ses comportements et ses habitudes d’achats. Les caractéristiques de la population diffèrent selon le lieu d’implantation de l’entreprise (zone urbaine, péri-urbaine, rurale…), il peut être judicieux de segmenter le marché.

Par exemple : démographie, distribution des revenus, mobilité, niveau d’éducation, loisirs, style de vie, etc.

 

L’environnement technologique

L’objectif est de dresser un tableau des avancées technologiques et du niveau d’innovation du pays en question, pour savoir si l’environnement est profitable à l’entreprise.

Par exemple : investissement dans la R&D, brevets et découvertes, etc.

 

L’environnement écologique

Ce sont les positions prises par le gouvernement, les normes édictées et les choix faits par les entreprises similaires en matière d’écologie.

Par exemple : traitement des déchets, consommation d’eau et d’énergie, énergies propres, etc.

 

L’environnement légal

Cette section concerne les lois et la juridiction du pays. Ces lois peuvent limiter les activités d’une entreprise ou, au contraire, la protéger dans certaines situations.

Par exemple : propriété intellectuelle, droit du travail, droit des contrats, etc.

 

Méthode d’analyse avec l’outil PESTEL

1 – Établir une liste de facteurs

En se basant sur les six catégories évoquées ci-dessus (P-E-S-T-E-L), on liste les facteurs qui ont un impact sur l’entreprise étudiée. Cet impact peut être négatif ou positif.

Les facteurs doivent être reliés à une situation précise : type d’entreprise, secteur d’activité, région ou pays concerné, décision à prendre…

 

2 – Hiérarchisation des facteurs

Lors de l’utilisation du PESTEL, on ne se contentera pas d’établir une liste factuelle de facteurs, il est nécessaire d’évaluer leur importance : on priorisera les facteurs ayant le plus d’impact sur l’entreprise, à la fois positivement et négativement. Dès lors, il faudra hiérarchiser les facteurs trouvés et retenir les plus pertinents ; on pourra déceler de grandes tendances qui affecteront l’entreprise dans sa prise de décision.

 

3 – Utilisation d’un outil d’analyse stratégique

Bien souvent, le PESTEL constitue une première étape d’une analyse. C’est davantage un moyen mnémotechnique, qui aide à se souvenir des types de facteurs macro-environnementaux, qu’une technique d’analyse stratégique à proprement parler.

Afin de mener la véritable analyse, on fera appel à un second outil stratégique, comme par exemple le SWOT, adapté à la décision à prendre. Cet outil permettra de mettre en place différents scénarios et d’élaborer la stratégie à adopter dans chacun des cas. Le PESTEL doit donc être réalisé dans l’optique de servir un objectif précis : si on utilise par la suite un SWOT, on veillera à classer les facteurs retenus dans les catégories « opportunities » (opportunités) ou « threats » (menaces).

 

Exemple d’un PESTEL

Comme pour l’article sur le SWOT, nous allons prendre pour exemple la marque Le Slip Français, créée par Guillaume Gibault.

Nous allons faire un PESTEL basé sur une situation fictive : la potentielle implantation de la marque aux États-Unis.

 

1 – Identification des facteurs

 

2 – Identification des variables pivots

Nous allons désormais identifier les variables pivots, celles qui sont les plus importantes et risquent d’influer significativement sur notre prise de décision. Pour cela, nous allons noter chaque facteur, selon deux critères (chacun noté sur 10) : l’impact qu’il peut avoir sur l’entreprise, et l’incertitude (est-ce que ce facteur est susceptible de varier ?). Les deux notes obtenues seront additionnées, et les facteurs ayant les plus fortes notes représenteront les variables pivots.

 

3 – Élaboration de scénarios

Après avoir identifié les deux variables les plus importantes (santé économique du pays & habitudes des consommateurs), nous allons élaborer des scénarios et les stratégies qui en découlent.

  • V1 : santé économique du pays.
  • V2 : habitudes des consommateurs.

  • Scénario 1 : le nombre total de clients est faible mais les achats par client sont élevés. Le Slip Français doit s’adapter aux spécificités américaines en essayant de fidéliser ses clients. Cela passe par la différenciation, la marque doit proposer un produit innovant, jamais vu sur le marché américain. Elle doit également jouer sur ses prix. Nous conseillons une croissance partagée (en faisant des alliances avec des boutiques spécialisées ou en vogue dans les grandes villes américaines) pour construire une image de marque de luxe.
  • Scénario 2 : le nombre total de clients sera élevé et les achats par client également.
    Dans ce cas-ci, l’installation sera facilitée. Nous conseillons un export simple de la stratégie française au marché américain. Concernant les produits, une stratégie de diversification est la plus adéquate, en misant sur la qualité des produits et leurs spécificités (made in France).
  • Scénario 3 : le nombre total de clients sera faible et les achats par client également.
    Ce scénario représente le cas le plus difficile. Si Le Slip Français souhaite s’installer aux États-Unis dans cette configuration, il faudra miser sur une stratégie basée sur les coûts. On optera pour une croissance partagée, afin de nouer des partenariats avec des marques et des boutiques connues.
  • Scénario 4 : le nombre total de clients sera élevé mais les achats par client seront faibles. Ici, la difficulté sera de fidéliser les clients. Pour cela, il est nécessaire d’adapter la stratégie en misant sur les spécificités du produit pour proposer une offre différente.